大澤陽樹（オープンワーク株式会社代表取締役社長）

東京大学大学院卒業後、リンクアンドモチベーション入社。中小ベンチャー企業向けの組織人事コンサルティング事業のマネジャーを経て、企画室室長、新規事業の立ち上げや経営管理、人事を担当。2019年11月にオープンワーク取締役副社長に就任。2020年4月、代表取締役社長に就任。2022年12月東証グロース市場に上場。

伊藤：とある企業価値を高め続けている企業では、エンゲージメント調査の結果をそのまま受け入れず、同時に行うグループインタビューでヒアリングした内容を重視しているのだそうです。

なぜならば、エンゲージメント調査に必ずしも本音が反映されるわけではないから。個人が特定されるかもしれないといった不安もあり、よそ行きの意見になりやすい面があるわけです。

一方、OpenWorkのクチコミには本音をぶつけられる。だからエンゲージメント調査結果との乖離が生じるのでしょうね。

大澤：悩んでいる経営者に対して、先生だったらどのようなアドバイスをしますか？

伊藤：「対話が足りない、あるいは浅いのではないですか？」ですね。本音で語り合い、深い対話ができていれば、エンゲージメント調査結果とクチコミは近づくはずです。

私は、「対話」こそ日本企業のキーワードだと思っています。一方で、今はまだ取組が始まったばかりであり、対話の必要性を「べき論」として捉えてはいても、「対話とは何か」「なぜ大事なのか」は腹落ちしていないのではと思います。

「さぁ対話をしましょう！」と30分時間を抑えられても、部下は困りますよね。

大澤：だいぶ構えてしまいますね。

伊藤：よく言われる「傾聴」も、聞くのはもちろん大事だけれど、黙って聞いていればいいわけではありません。自分が本音を言わなければ、相手だって本音は言わないですよ。そういう意味でも、対話ができている企業は少ないのだと思います。

特に、最近は上司が構えてしまっていることが多いですよね。「パワハラになるかもしれない」という恐れがあるのだと思いますが、多少なりとも自分の意見やアドバイスを伝えなければ、相手は物足りないですよ。

「また1カ月後にこの上司と対話するの？」と思われてしまっては、返って逆効果になりかねません。実際、対話後に部下のエンゲージメントが落ちるケースもあるそうです。

要するに、多くの人は対話とは無縁の会社人生を送っているわけですね。特に上司の立場にある人たちは、メンバーシップ型の下で叱られたり怒鳴られたりすることに耐えてきた人も少なくありません。会話はできても、対話の重要性は理解しにくいでしょうね。

大澤：「対話」と「会話」の違いは何でしょうか？

伊藤：相手と自分が同じような価値観だという前提で話すのは会話で、相手と自分の価値観は違うかもしれないという前提で話すのが対話です。

お互いにどのような違いがあり、その違いはどこから生まれているのか。そして、その違いをどうしたら埋められるのか。それらを探りながらコミュニケーションをすることを「対話」と私は言っています。

例えば、赤提灯で飲みながら「俺は明日上司にバシッと言ってやるぞ！」と威勢の良いことを言うのは会話です。これが得意な人は多いですよね。

大澤：「Conversation（社交的な会話）」ではなく、「Dialog（意見の交換）」が大切だということですね。

ミドル社員の「悪性安心感」をどう払拭するか

大澤：伊藤先生監修のもと、日本経済新聞社が2023年6月末から7月かけて実施した「日経統合ウェルビーイング調査」が非常に興味深かったのですが、40〜50代男性リーダー層のウェルビーイング実感が低いことが印象的でした。

先ほどのお話を伺っていると、メンバーシップ型で抑圧され、個が遠くに置かれたままマネジメントをされてきたことが、40〜50代男性リーダー層のウェルビーイングスコアが低い一つの要因なのかもしれませんね。

伊藤：彼らは難しい立場にあります。上からは厳しく言われ、それを下の人には言えず、ともすればハラスメントだと言われてしまいますから。

さらに、最近企業で話題に上がるのは20代の若手のことばかり。40〜50代の人たちには置いて行かれたような気持ちもあるのだと思います。

大澤：企業にとって、特に40〜50代社員との対話、あるいはいかに40〜50代社員がメンバーと対話できるようになるかが鍵となりそうですね。

伊藤：40〜50代はメンバーシップ型かつ長期雇用が前提でしたから、大卒で入社して20年以上経つわけですよね。そうなると、人間には慣れと飽きがくる。これを私は「悪性安心感」と言っています。

大澤：具体的にはどういうことでしょうか？

伊藤：長期雇用によって安心して働ける一方、「土日にビジネススクールへ行かなくても大丈夫だろう」「上司と良い関係を作っておけば評価され、出世コースに乗れる」など、ネガティブな安心感も出てきます。これが悪性安心感です。「このままでやっていけるだろう」と思うと、刺激がなくなります。

本当は、40代後半〜50代でギアチェンジが必要です。その一つがリスキリング。新しいスキルを学べば刺激が得られて充実し、それが部下との対話にも反映されます。自分自身が学んでいるから、部下の成長機会にも意識が向くわけです。

何より、若手との面談時に「最近こういう資格を取ったんだよ」と50代の上司が話せたら、若手が上司に抱く印象はだいぶ変わるじゃないですか。自己研鑽がないまま、なんとなく会社生活を送ってきた人がただ話を聞いてくれるのとは雲泥の差です。

上司自身がギアチェンジしていれば、対話の相手である若い人から刺激を受けたり学んだりすることもたくさんあると思いますよ。

効果的なリスキリングを企業が主導するには

大澤：「社員クチコミ白書」2024年版では、ここ数年のクチコミで増加または新しく登場したキーワードをいくつか紹介しています。「リスキリング」もその一つですが、「会社がリスキリングに力を入れているが、オンライン学習サービスを導入して満足しており、何の役にも立っていない」といったネガティブなコメントが散見されました。

伊藤：あるあるですね。「リスキリングのプログラムを用意しました、どうぞ！」「月1万円を補助します！」など意気込んで始めるものの、それで終わってしまう。

大澤：ミドル社員が刺激を得る上でリスキリングは重要だというお話でしたが、本当に効果があるリスキリングを企業が主導するポイントは何だと思われますか？

伊藤：相手任せにしないことです。単に「リスキリングをしましょう」とインプットさせようとするのではなく、まずは「今後どうなりたいのか」という相手のアウトプットを意識する必要があるのだと思います。

「リスキリングのコンテンツを用意したので勉強してください」と言われても、業務時間外はプライベートを楽しみたいし、そもそも何を勉強すればいいかもわからないじゃないですか。

だからこそ、重要なのはキャリアアドバイスと組み合わせることです。本人のキャリアプランややりたい仕事、理想の姿などを元に、「こんなプログラムが合うんじゃない？」というところまで支援する。

つまりは「リスキリングをした先にはこんな世界が待っている」という未来への希望でモチベーションを上げるわけです。